在產品占據全球市場上主要份額、本土已成為全球最大應用市場、整個行業也已成為我國為數不多的具有國際競爭力的行業之后，光伏業在今天已經發生了深刻的變化，以產品為中心的時代正在悄然結束。

　　“舊的能源時代是以政府為中心，以政策為中心，以產品為中心。未來則是以市場、客戶體驗、開放平臺為中心，以分享和責任為中心。”浙江人李仙德如是說。

　　對于我們光伏人來說，從意識到這種變化，到根據這種變化進行新的戰略制定，再根據新戰略進行系統的業務調整和團隊調整，并不容易。

　　通過進軍下游市場大批量建設電站，在消化自身產能的同時，也致力于延伸企業在產業鏈上的疆域——這是目前行業里絕大部分企業在熱火朝天地行進著的方向。這片“熱土”，會不會實際上已經是“以政府為中心，以政策為中心，以產品為中心”的舊思維了呢？

　　不斷出現的類似海潤、英利等企業的困局告訴我們，這條被業內企業競相采用的戰略轉型之路，或許需要重新認識。

　　“明者因時而變，知者隨事而制”。在企業的戰略設計中，除了需要有對趨勢的把握能力外，我們是否意識到，不同層面的心態，也會對趨勢產生完全不同的認識，當然也就會對結果產生巨大的影響呢？

　　外部困局背后的思維困局

　　猴年春節這段難得的空閑時間里，筆者與幾位長年忙碌的浙江光伏企業負責人一起小聚，對于光伏市場的零和博弈困境，大家都有許多反思。

　　市場的風云變幻，給了這些企業老總們前所未有的壓力。比如：盡管產品越做越好，但利潤卻越來越薄，還時常要面對一些“店大欺客”的客戶，企業流動資金也常常處于危機之中。

　　似乎，這已經成為了多數光伏人經數年之久的心之痛。

　　不少光伏企業老總都認為，面對這樣的境況，企業最大的心愿，就是希望政府補貼能趕緊到位，電網能加快并網服務，銀行能加大融資支持，最終使自己企業的產品能夠賣一個更合理的價格。

　　如此說來，似乎問題的成因和解決問題的出路，也確實都在“政府、政策和產品”等方面。

　　由此而來的分析和判斷，也直接影響了企業戰略的制定。讓我們一起來看一下常見的幾種企業戰略制定背后的邏輯吧。

　　首先，環境決定戰略。縱觀業內企業，由于大家幾乎都在轉型下游電站投資，因而整個行業都困在并網、土地、融資、補貼拖欠和電費收取等方面，也造成整個行業的收益都缺少保障。

　　這些困難，似乎也只有政府才能解決。而且，既然是公認的困難，那么我作為一家企業也不可能有什么辦法克服。所以，對我來說，活下來是第一位的。另外，跟著大家都認為的機會往前走，眾人的認可一定是有道理的。

　　這有什么不對嗎？

　　其次，能力決定戰略。比如，短期內我的資金還有空間，也還能承受得起一定程度的賬期，這是我的優勢；或者，我的渠道和資源很有優勢，這些資源利用起來，可以去做一些特定市場的開拓，并形成新業務空間。

　　在這種邏輯下，企業家會認為，有些事情，只有我有能力去做，別人卻不一定能，既然能形成短期優勢，我為什么不做呢？

　　第三種，事務決定戰略。從企業面對的日常運營事務來看，我已經辛辛苦苦地把產品做出來了，也想了很多辦法認識到了不少潛在客戶，因此，今天要跑客戶，明天要跑項目，每天都排得滿滿的，很充實，而且每天都充滿新的希望。

　　這難道不好嗎？既然有事情做，就努力去做，既然每天都可以努力，就抓住一切時機去努力，這難道不正是敬業的精神嗎？

　　也正是在上述邏輯下，我們多數時間無暇思考，也不愿意再做別的思考，就這樣被環境、能力以及具體的事務推動，忙得團團轉，根本停不下來，也確實身不由己。

　　最近，筆者被廣泛應用的“NLP理解層次模型理論”中的一句話深深觸動:“大多數人容易被困在環境、能力和行為這底三層，僅從這三個層次思考問題，并由此讓自己的人生顯得被動和無奈”。

　　戰略布局應從覺察心態的限制開始

　　當陷入形勢和趨勢的漩渦中時，我們是很難真正跳出來認識和理解全局的。思想和行動的慣性，會讓我們忽略思考正在做的事是不是值得？而時間、精力和金錢的投入，都需要戰略設計的指揮棒指向一個有益于自身長期發展的方向，否則，越努力，越危險。

　　筆者非常佩服一些浙江光伏企業的負責人，他們善于傾聽，善于理解別人真正的需求；他們總能發現有趣的事，也總是能找到同樣有趣的合作伙伴或者客戶；他們總有新產品、新模式、新業務冒出來，而且專業、踏實、靠譜；你不用擔心他們突然被其它事誘惑而拋下了你，因為他們最能夠堅持自己認定了的事。

　　這樣的光伏企業在浙江越來越多，并伴隨著不斷的創意、創新，乃至無限的可能。

　　他們不是在已經拼殺得白熱化的紅海里去重復別人，而更愿意認定一個新方向，并沿此方向不斷開拓新的世界，他們關注每一個細節，并由此形成有特色優勢的系統解決方案。這也正是為什么在我們協會里，大家最熱衷的是召開主題研討會，而不是行業中常見的大型論壇。

　　是什么使得這些企業家能夠擁有獨立于環境之外的思考呢？

　　NLP理解層次模型顯示，要突破下層帶來的困局，我們需要看到處于上部的另外三個層次——系統、身份和價值。

　　越是在競爭激烈的時候，企業越是需要靜心思考，除了眼前亟待解決的現實問題外，更需要思考清楚的是，我們究竟是誰？當初我為什么選擇進入這個行業？我們正處在怎樣的一個大布局里？我們正處在行業發展的哪個節點上，要往何處去？等等。

　　不忘初心，方得始終。做一家有特色的企業，不一定是因為產品技術如何獨到，也許，我們最大的競爭力在于，認定了一件事，愿意把自己的生命投入進去，并把這件事做得越來越好。因此，選A或者選B不重要，關鍵是作出了選擇，會讓自己認定它并一直精耕細作下去。

　　創造力和創新的思路，來自于對自身定位的清晰理解，以及由此而來的“有所為，有所不為”的戰略抉擇。從這個角度講，拼命賺錢和勤于執行，或許在事實上卻成為了一種戰略上的偷懶。

　　戰略制定，最重要的不是花大錢請專業的第三方機構來提供咨詢服務，而是要找到自己的方向，找到讓自己興奮和有趣的事。因為，能夠用錢搞定的問題，都不是真正的問題。

　　2016年，或許真的會成為最困難的一年。如何突破困局？

　　也許我們首先需要做的，就是花時間來多多聆聽他人，以及不斷覺察自我，通過獨立的思考，來解除那些對我們自由思維的限制。