從典型樣本看低速電動車銷售模式變革方向
作為一個快速發展的新興行業，低速電動車的銷售和售后究竟應該怎么做？大家都在摸著石頭過河。不同于高速電動汽車有補貼、有政策支持，低速電動車是一個完全市場化的產品，采取何種銷售模式必須建立在尊重市場實際情況和商家能夠生存下去的前提上。本期周報從低速電動車的市場特點和典型商家的樣本出發，分析探討銷售模式下一步可能發生變革和進化的方向在哪里？
一、市場特點
1. 高速增長，但總量有限。
據山東汽車工業協會統計，2012年至2016年全省低速電動車保有量連續五年保持高速增長，年平均同比增幅超過60%。2016行業產銷約100萬臺，同期電動自行車產銷2900萬輛、汽車產銷2800萬輛。
2. 市場區域分布極不均衡，且真正有效的市場仍然不多。
根據某行業領先品牌16年的銷量數據，可以看出其低速車產品在山東、河南兩大核心市場，占了一半以上的份額。各邊緣市場占比在8%以下，且僅零星分布于各省區的中心城市附近。
3. 經銷商構成多樣，以電動自行車和摩托車商家轉型居多。
目前的低速車經銷驅動根據經銷商轉型前的從業類型可以分為這樣幾類：
a 二、三輪電動車經銷商渠道
二輪：如愛瑪、雅迪、新日、綠源等品牌經銷店以及當地有連鎖店的經銷店；
三輪：如金彭、宗申、淮海等品牌經銷店。
b 二、三輪摩托車經銷商渠道
二輪：如豪爵、錢江、本田、大陽等品牌經銷店；
三輪：如宗申、福田、力之星、隆鑫等品牌經銷店。
c 農機經銷商渠道：時風、五征、福田等品牌經銷店為主。
d 傳統汽車經銷商渠道：微面、微卡傳統汽車經銷店為主。
e 其它行業渠道。
4. 銷售模式多樣，代理、代售、專賣店、超市等多種形式同時存在。
當前銷售模式下，低速車經銷商的職能劃分基本上都是廠家負責產品的制造，商家負責市場、銷售以及售后。市場區域零散，真正的消費群體并不集中，銷量分散于各個小零售點。目前很多小零售點獨具特點：夫妻二人租個店面，掛上招牌，把車擺在路邊，就是一個銷售點。
二、典型經銷商樣本分析
典型樣本一：河南某市代理商，代理品牌3個，店面120平米，投資人2名加員工2人，年銷140臺車，常備樣車12臺，售后外包。支出費用明細如下。
費用組成：占比最高的三項費用依次為庫存、房租、工資，總額占比高達85%。
利潤估算：主要為整車銷售收入，140臺/年，平均毛利3500元/臺，年度總毛利為49萬。減掉支出，年度利潤為49-(77-30)=2萬元。即不算庫存，勉強盈利，抗風險能力幾乎沒有。
典型樣本二：四川某縣某品牌二級代理商，夫妻二人加售后一人，年度銷售40臺，常備樣車5臺。
費用組成：占比最高的三項費用依次為庫存、房租、工資，總額占比高達90%！ 利潤估算：年度銷售40臺，平均毛利4000元/臺(全零售)，年度總毛利為16萬。減掉支出，年度利潤為16-(31-12)=-3萬元，凈虧損3萬元。
由以上樣本，可以給出銷售變革的三個前提設定：
1. 低速電動車的市場總量有限，且區域分散，造成終端客戶密度非常小。典型樣本二中的縣城，總人口約28萬，商家年度銷量40臺，相當于每七千人中只有一個客戶。相對于電動自行車和摩托車來說，仍然是絕對的小眾產品?？梢岳斫鉃?，一定時期內，特定區域市場的總銷售收入有上限的。在設計銷售模式時，必須考慮到這個特點。這也是行業內很多專賣店和高舉高打的4S店模式總是草草收場的主因。
2. 低速電動車的結構簡單，少了很多汽車的常規維修保養等項目，且速度低、使用工況簡單單一，底盤等耐用件維修比例低。大部分的問題其實不用進店維修，做好維護就好了，所以單一實體售后的利潤慢，且保有量小的情況之下，是很難有利潤的，最多賺點人工費。
3. 單純的線上銷售很難推廣。用戶群體年齡偏大，對網絡的熟悉和依賴程度低；用戶總量小、密度低，集客成本高；低速電動車的產品并非標準化產品，且用戶認知偏差大，容易造成爭議。
三、突破方向
受傳統經銷商服務模式的影響，幾乎每家經銷商都單獨設了自己的獨立店面，把倉庫、展示、辦公、售后的功能融為一體。看起來是“五臟俱全”，但實際上帶來諸多惡果：庫存高企(各品牌都要備貨)，同時為了減少房租費用，不能建設大的店面，造成店里擺放擁擠凌亂，功能劃分“見縫插針”，無法給用戶好的購物體驗。
傳統的經銷商服務模式示意圖：
低速電動車市場構成現狀示意圖：
從典型樣本的分析可以看出，商家費用占比最高的兩項為庫存和房租，且電動車的特點，決定了庫存久了，電池等部件的保修是一個很大的風險。不消減這兩項費用，經銷商就沒有精力去投入市場的推廣，也沒辦法解決店面的形象建設等諸多問題?？梢詫齑婧途S修保養的功能切割開進行共享，商家店面只保留展示體驗和辦公的功能。
從售后的角度出發，低速電動車的維修難度不大，只要有配件和專業工具就可以進行。同時很多其實不必要進店解決的問題，用戶還不得不開車到店里去做，甚至選擇延遲或者不做。而商家因為保有量少，單一的售后并不賺錢，積極性也有限。兩種原因疊加造成用戶的售后服務體驗差，維修不及時，抱怨多。
而采用在同一地區建立多品牌的共享售后中心的方式，則好處諸多：由于保有量的增加，售后中心有利潤可賺；雖然各家產品不同，但很多售后配件的廠家是共同的，比如電池、電機、電控等，這樣也減少了備件壓力和維修周期；隨著用戶增加，日常的保養維護可以以用戶為中心社區上門服務，大的問題可以提供救援服務，提高用戶體驗。
未來同一地區的市場，必將出現多品牌的聯盟體，將共享的倉庫和維修中心設立在城市租金較低的地方，同時在中心市場或社區的周圍只保留體驗和展示的形象店面。
對于品牌能力強，產品體系健全豐富的廠家，可以打破傳統的以行政區劃為界限的方式，自建中轉體驗中心，在周圍分布品牌體驗店?？梢詼p小單店的面積，增加體驗店的分布數量，盡量靠近用戶群體。把體驗店開到目標客戶集聚區的附近，不一定要傳統的朝九晚五營業，可以充分利用下班以后的空余時間。當然有能力這么做的廠家不會超過一個兩個。
更多的品牌，甚至會在零售終端形成共同體，出現同一規劃建設的各品牌共同進駐的展示大廳。優點在于：分散了經營風險，降低了經銷商成本，同時還能夠帶來一定的規模效應；方便消費者對不同品牌、型號的產品進行比較分析，更有利于消費者做出購買決策，很大程度上滿足消費者的多元化需求；可以進行專業化經營，發展高素質的從業人員和高效率的交易方式。
雖然對于廠家來說，這種形式很大程度上弱化了產品的品牌個性，同時加劇了各品牌間的競爭，但是現在的市場上各家自建店面集中在一起，實際上已經自然形成了這種模式。與其無力更改、繼續散亂，不如積極擁抱，把商家從庫存和房租中解放出來，集中精力去做好專業服務，從而提升用戶體驗，促進行業的良性進步發展，帶動整體市場口碑和銷量的提升，不是一種更好的選擇嗎？
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